一个做教育培训公司的老板朋友发愁，他公司的老师想辞职自立门户，他担心老师离职后会带走客户，自己辛苦培养出来的老师，付出的成本，最后却被老师摘了桃子。
这种现象在任何一个行业都普遍存在，这其实是平台和个体（品牌）的矛盾之争。
当客户已经对老师的教学风格，理念，甚至是沟通情感有了依赖，就不愿意在学习中途换其他的老师，重新熟悉老师的学习成本太高，因此，当培训机构的老师有了一定基数的客户，就会形成自己的教学品牌（口碑）。
所以，很多老师就能轻而易举的带走机构的客户，自立门户。
所有的平台（公司）都希望整合品牌（个体）来为自己服务，就像淘宝，京东，拼多多一样，他们通过聚集C端用户抓住流量，继而控制品牌商们，让品牌商从属于自身平台的体系之下，成为整个业务流程的环节之一。
但所有的品牌商都想通过平台获取自己的客户和流量，来建立自己的客户池、流量池，形成自己的品牌通道，以此来不断的强化客户对品牌的认知。
平台则成为了品牌商的流量供给端。当品牌的势能起来的时候，在市场就有了定价权。
而平台要控制住品牌商，就必须要提供品牌商无法获得的东西，最直接有效的就是流量（赚钱的可能性）。
所以对于品牌商而言，能够从平台获得他们无法获得的流量，他们就会遵守平台的规则；否则，他们就会逃离平台。
对于品牌入驻平台来说，无非就是图“名”和“利”。他们想通过平台来壮大自己的品牌知名度和客户对他们的信任感并赚到钱。
品牌商之所以能够遵守平台的规则，只是为了达成这个目的，他们能够屈从于平台之下，也只是权宜之计，平台和品牌商双方只是逢场作戏而已。
这种商业博弈的终局，必然是分裂。
很多销售型的公司都是凭借着销售人员的个人能力，单打独斗拿下客户。这种严重依赖个人能力的公司，无论怎样管理，他们都会瞒着公司谋私利。只要他们有了一定基数的客户，一定会脱离公司出去单干。
这背后的底层逻辑是这些个体仅仅是从平台获取流量（客户），与客户的沟通和服务都是独立完成的，和平台并没有什么关系，没有必不可少的制约。
这些个体一旦和客户建立了信任，就很难忍受平台对他们的“剥削”。随之而来的就是他们与客户以更低的价格做交易，把客户带走。
这种以更低的成本来享受同样的服务，是客户更愿意看到的。
很多平台看到了这点，开始反制。
平台通过业务流程优化，把服务客户的环节拆解，将每个环节都纳入监管，避免个人能力从头到尾搞定业务，让服务依赖平台所提供的系统支持，体系支持，信用支持，以此来增加平台对个体的制约。
但不是所有的企业都具有这样的能力，即使是巨头企业也无法长期持续的投入这方面的成本。只有相互依存的利益关系，才能让平台和个体最终形成联盟，彼此需要。
律师事务所和律师的关系就是这样，每个律师都有自己的客户和知名度，律所则把一群优秀的律师聚集起来，让每个律师在各自擅长的领域发挥作用，律所的品牌知名度则日益提高，品牌溢价会反哺给律师，让每个律师合伙人更值钱。
这种方式平台和个体之间并没有什么制约，而是相互自愿，自律且理性。但如果双方都是非理性的，自律的，则对品牌的影响则是无法估量的。
所以，服务类的小企业根本无法采用像律所那样的方式，因为这里的从业人员根本没有那种理性和自律程度，他们更多的是自私利己。
人员水平决定了风控成本。
所以，既没有品牌（公信力），也没有市场渠道（流量）的教育公司，几乎无法控制平台上的个体。
教学和服务完全依赖老师的个人水平，作为平台你只能提供客源（流量），这种流量的获取只是通过简单的发传单，地推招来的，根本没有沉淀到你的平台上。
所以作为平台方，你本身就不具备核心竞争力，何谈为个体赋能？
越是门槛低的业务，竞争就越惨烈。
对于这种类型的公司，唯一的突破点就是把客户和平台深度绑定在一起。
比如用返利、优惠的方式提高客户的粘度，至少半年、一年客户不会离开；
比如通过升级产品，让客户去直接面对产品的交付界面，而不是具体的某个人；
比如通过客户的反馈，给老师评价，打分，用竞争规则来制造和提升老师之间的竞争氛围，平台就成为了优劣的裁决方；
比如突出品牌运营，突出特定群体在平台所享受到的特别待遇，弱化老师的角色，以此提高客户的品牌认知。
商业的底层逻辑是博弈，但不是零和博弈，而是你中有我，我中有你。利益是博弈的筹码，用好了，它将成为你在商业世界里“无敌”的利器。
